Tactimétrie 1

Ou comment j'ai essayé de m'inspirer d'entraineurs de sports collectifs. 1ère partie.

Le 13 novembre 1960, au Stade Silvio-Appiani de Padoue, l’Inter Milan subit une défaite humiliante lors de la septième journée de Serie A. C’était la troisième rencontre sans victoire pour le nouvel entraîneur, Helenio Herrera. Éreinté par la presse, Herrera remet tout à plat. C’est un perfectionniste qui note tous les détails des matchs, de la qualité de l’herbe des terrains aux tics techniques de ses joueurs, en passant par les trajectoires des ballons, et qui a étudié des centaines de matchs très loin dans le passé.

À partir de toutes ces données, il met en place un nouveau système, très inspiré du Suisse Karl Rappan dans les années 1930 : le catenaccio (le verrou). Le catenaccio repose sur une défense de fer, renforcée par l’invention du libero, libre de tout marquage individuel et capable de soutenir n’importe quelle zone arrière. L’objectif premier est simplement de concéder moins de buts que les autres (seulement 0,7 en moyenne par match de 1962 à 1968) et de marquer entre un et deux buts par match, très rarement plus, surtout par des contre-attaques rapides s’appuyant sur de longues passes de dégagement et des joueurs latéraux très véloces. Le tout est mis en œuvre par une discipline de fer. C’est très moche, mais ça marche. L’Inter Milan gagne sept titres majeurs de 1960 à 1968.

Football électronique

Ce qui est intéressant dans les sports collectifs pour qui étudie le combat d’infanterie, c’est qu’on s’y affronte aussi de manière directe et dans un cadre très contraint, même si on ne s’y tue pas – ce qui est quand même une différence à garder en tête.

Contrairement au combat d’infanterie cependant, il y a assez peu d’innovations techniques dans les sports collectifs. Il y a parfois de nouveaux ballons, comme les ballons synthétiques qui changent la pratique du rugby, ou des équipements personnels (chaussures, maillots, casques parfois un peu plus sophistiqués), un revêtement de terrain différent, mais guère plus. Par principe aussi, ces innovations techniques sont réglementées et rapidement partagées par toutes les équipes. Ce n’est pas le capital matériel qui fait progresser une équipe, mais une meilleure efficacité individuelle et collective des êtres humains dans le cadre des règles du jeu du moment. On innove donc surtout, dans le sport collectif, dans tous les autres champs : les structures, les méthodes (jeu, entraînement, motivation, etc.) et parfois aussi la culture, quand on change de regard sur une pratique.

Restons dans le football. Valeri Lobanovski devient l’entraîneur du Dynamo de Kiev en 1973. Le problème majeur qui se pose alors aux clubs soviétiques, plutôt pauvrement dotés et composés de joueurs semi-amateurs, est la confrontation avec les riches clubs professionnels de l’Ouest dans les compétitions européennes.

Lobanovski a plusieurs talents. Malgré son jeune âge pour prendre la direction d’un club soviétique (34 ans), Lobanovski possède à la fois une grande expérience de joueur, y compris en équipe nationale, mais il a aussi été médaille d’or de mathématiques dans son lycée et est diplômé en ingénierie de chauffage de l’Institut polytechnique de Kiev. On parle ici de compétence en forme de T, associant une expertise profonde et une grande ouverture d’esprit.

Fort de son appétence technique, Lobanovski entreprend de pratiquer un « football scientifique ». Il est le premier à s’entourer de psychologues et même de philosophes. Il s’associe surtout avec le Dr Anatoliy Zelentsov, spécialiste de bioénergie, avec qui il écrit Base méthodologique du développement de modèles d’entraînements, et avec qui il fonde le Centre scientifique du Dynamo Kiev, un véritable laboratoire installé au cœur du club. Leur intention est d’utiliser les nouvelles technologies de l’époque, comme l’informatique et les cassettes vidéo, pour accumuler le maximum de données sur ses joueurs, sur ceux des autres clubs, ainsi que sur toutes les méthodes et systèmes de jeu utilisés par la concurrence, afin de trouver le système optimal en fonction des joueurs disponibles.

Les grands ordinateurs nécessaires sont rares en Union soviétique, mais Kiev est alors la capitale soviétique de l’informatique. Lobanovski obtient le soutien de Volodymyr Chtcherbytsky, président du Conseil des ministres de la RSS d’Ukraine et fervent supporter du club, qui lui ouvre les portes de l’Institut de cybernétique de Kiev. Les clubs soviétiques sont alors patronnés par des institutions, comme les chemins de fer pour le Lokomotiv de Moscou, ou le ministère de l’Intérieur pour le Dynamo. Comprenant le prestige qu’il peut obtenir des succès de « son » club, le ministère apporte rapidement son aide. Lobanovski dispose enfin d’une ressource rare : la longévité. Il entraîne le club de 1973 à 1990 avec une interruption de deux ans, ce qui lui laisse le temps de faire des expérimentations et de mettre en place ses idées.

Là encore, on n’est pas dans le romantisme sportif, mais dans l’efficacité brute. Lobanovski et Zelentsov modélisent le jeu. Le terrain est divisé en 9 carrés, puis en dizaines de sous-zones, où l’on évalue la « disponibilité fonctionnelle » de chaque joueur en calculant ses mouvements avec et sans ballon. Les tâches des joueurs sont « taylorisées », avec 14 actions individuelles possibles pour les attaquants, 13 pour les défenseurs et 20 actions collectives. Il organise ainsi son équipe en 4-4-2 avec un milieu en losange et des schémas collectifs répétés sans cesse selon la méthode du drill développée par Oleh Bazylevych.

Sous la houlette de ces trois hommes, le Dynamo devient une machine remarquablement bien organisée et performante qui remporte 13 championnats nationaux et deux Coupes d’Europe des vainqueurs de coupe, jusqu’à ce que l’environnement économique et sociologique change radicalement en Union soviétique à la fin de la guerre froide et bascule dans le désordre.

Entre-temps, les méthodes scientifiques de Lobanovski ont été plus ou moins copiées par de nombreux autres clubs de football, mais aussi dans d’autres sports, à moins qu’il ne s’agisse de développements parallèles issus des mêmes idées.

Moneyball bien sûr, et quelques autres

En 1977, l’historien Bill James publie Baseball Abstract, qui popularise l’analyse mathématique du baseball (ou sabermetrics, par référence à la SABR, Society for American Baseball Research, une société fondée en 1971). Il faut cependant attendre le début des années 2000 et une impérieuse nécessité – une très faible masse salariale pour un club de Major League Baseball – pour que Billy Beane, le directeur général des Athletics d’Oakland, l’adopte.

Le plus intéressant de cette histoire, décrite en 2003 dans le livre Moneyball de Michael Lewis et dans un film éponyme en 2011, est que cette étude rationnelle a montré que les critères utilisés « habituellement » par tous les clubs pour recruter des joueurs étaient complètement dépassés. On recrutait donc très cher des joueurs pour de mauvaises raisons et, par voie de conséquence, il était possible d’acquérir des joueurs en réalité plus performants mais sous-estimés. À partir de 2002, l’équipe atypique des Athletics a pu ainsi rivaliser avec les meilleures équipes de MLB avec une masse salariale trois fois inférieure, jusqu’à ce que les grandes franchises intègrent à leur tour cette innovation (et le succès du livre Moneyball n’est pas étranger à ce retournement).

On a là des exemples d’entraîneurs radicaux remettant les choses à plat avant de les analyser de la manière la plus scientifique du moment. On peut aussi utiliser la méthode des analogies et s’inspirer d’autres sports, voire d’institutions qui fonctionnent : l’armée est souvent une source d’idées pour les méthodes d’entraînement et l’endurcissement, mais Lobanovski s’est aussi intéressé au cirque de Moscou ou au Bolchoï. Ce même Bolchoï a d’ailleurs été la source principale d’inspiration pour Anatoli Tarasov, le tyran qui a amené l’équipe soviétique de hockey sur glace au sommet du monde dans les années 1960-1970, alors que ce sport n’existait en URSS que depuis 1947. Notons que Tarasov était aussi un excellent joueur de football puis de bandy (le hockey traditionnel russe avec une balle), mais aussi docteur en pédagogie de l’École des entraîneurs de Moscou. Pour lui, le socialisme soviétique doit se traduire sur la glace par un jeu collectiviste, fluide et artistique. Il passe des heures à observer les danseurs du Bolchoï et intègre à ses entraînements des exercices de souplesse, des pirouettes et des pas glissés inspirés de la danse, mais dans un contexte militarisé. Sa seconde source d’inspiration est les échecs, dont il s’inspire pour définir des trajectoires précises et prévisibles pour ses joueurs, plusieurs coups à l’avance. Bilan : 9 titres de champions du monde consécutifs et 3 médailles d’or olympiques.

On nommera au passage qu’Herrera, Lobanovski, Beane et Tarasov étaient tous des caractères forts, ce qui a parfois conduit à leur mise à l’écart, mais ce qui est sans doute une condition nécessaire pour braver le conformisme. Car au-delà de ces quatre figures, mais aussi de Johan Cruyff pour le « football total », de Tex Winter et Phil Jackson pour « l’attaque en triangle » au basket-ball, de Steve Kerr et Stephen Curry pour la « révolution des trois points », de Sir Steve Hansen, Clive Woodward ou Jack Gibson pour le rugby à XV ou à XIII, de Claude Onesta pour le handball et de bien d’autres, il y a aussi ceux qui échouent et dont on ne parle pas, mais surtout la majorité qui n’invente rien du tout.

Pourquoi innover quand c’est dangereux ?

Au début des années 2000, l’économiste David Romer a entrepris d’analyser par ordinateur 700 matchs de National Football League (NFL). Il est parvenu ainsi à déterminer quels étaient statistiquement les meilleurs choix tactiques (tenter d’avancer, taper le ballon au pied, etc.) en fonction notamment de la position de l’équipe sur le terrain. En comparant ces résultats et les choix réels des coachs, il s’aperçut que non seulement leurs décisions se ressemblaient beaucoup, mais qu’ils étaient aussi systématiquement plus prudents que l’ordinateur. Au bilan, en termes économiques, la plupart des stratégies adoptées par ces gens pourtant compétents étaient sous-optimales.

Ce comportement apparemment irrationnel s’explique d’abord par le principe de la « preuve sociale ». Si tout le monde fait cela, c’est que cela doit avoir un sens. L’avantage est que cela permet de faire des choix rapides, par ailleurs souvent justes, sans avoir à trop réfléchir. Mais la preuve sociale est aussi, souvent, une pression sociale. Il est toujours difficile de ne pas faire comme les autres, surtout si tous les décideurs sont issus de la même communauté, ont reçu la même formation et obéissent à la même culture.

Le plus important réside cependant dans les conséquences d’un échec éventuel. Le coût d’un échec conformiste n’est pas le même que celui d’un échec audacieux, puisque dans le deuxième cas, on passera en plus pour un asocial ou même un fou. Or, un entraîneur poursuit toujours deux objectifs : à court terme gagner des matchs, et à long terme réussir sa carrière. Ces deux objectifs sont évidemment corrélés mais ne coïncident pas complètement. Il faut être bon, mais aussi et peut-être surtout convaincre que l’on est bon, ou au moins que l’on est sérieux. Ajoutons à cela le fait que l’échec est toujours psychologiquement plus fortement ressenti que la réussite, et on obtient au final une forte tendance à la prudence et au conformisme dans une population d’individus apparemment indépendants et libres de leurs choix.

Parlons maintenant d’infanterie.

(à suivre)